2016年12月 4日 (日)

ブックレビュー84

昨日アップした中の薄い本です。

161204

「ルポ塾歴社会」 おおたとしまさ著 幻冬舎新書

以前紹介した本の続編に近い内容です。

子供の教育に少しでも関心があるなら、読んでおいていい本だと思います。

取材に裏付けられた内容ですが、

著者が人間性豊かな故に成立しているような内容に感じます。

一例として抜粋すると、

世の中にはそのときどきで「正解」が変わってしまう「動的な問い」のほうが圧倒的に多い。「動的な問い」に対しては安易に結論を出すのではなく、向き合い続けることが肝要だ。しんどいが、問いを問いとして抱え続ける力が必要だ。

読み物としても面白いと思います。

さて、本日は全体会(全社総会)。少し衝撃が走るかな。

岡チン

2016年12月 3日 (土)

ブックレビュー83

ブックレビューが止まっていたのは、この本が分厚いからです(笑)。

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「ビジネスモデル全史」 三谷 宏治著 ディスカヴァー・レボリューションズ

先日も書きましたが、現在同業のY社主催の経営塾に参加しており、

次回のテーマがビジネスモデルなので、この本を思い出して読み始めました。

以前紹介しました「経営戦略全史」と同じ著者で、どちらも非常に売れたビジネス書です。

もうかれこれ3~4年前に出版され、すぐに購入していたのですが、

何せ分厚い本なので、いつ読むか迷いつつ、ずっと読まずにいた本です。

ビジネスモデルを考える上では読まないわけにはとなんとか読み切り、

1冊薄い本(もうほとんど読み終わっている)をはさんで、

次はビジネスモデルの課題図書を読みます。

売れただけあって、良い本です。勉強になりました。

ビジネス書というだけでなく、一般的な読み物としても面白いと思います。

さて、明日は全体会。

全社的にいつになく準備に時間を費やしました。

来期50周年に向けて新しいステージへ。

岡チン

2016年11月23日 (水)

講演でのワードⅠ

HRカンファレンスで印象に残ったワードを挙げておこうと思います。

色々問題もあると思うので、固有名詞や状況説明は極力抑えます(ゴメンナサイ)。

・神風が吹かない時に、経営力がものをいう(今まさに我々の業界ですね)

・自律的に考える力をつける

・人間力を高める次元

・「言葉の力」

・「傾聴力」「主張力」(Jリーガーの伸びる要素、心技体はたいした差がないそうです)

・リバウンドメンタリティー(へこたれない力)

・「やらない」という判断はどこに?→理念に沿う

・ギリギリの緊張をするときに大きな宝物がくる→緊張する方を選択する

・「思い込み」がやることを制限する

・現場に答えはある

・自分の言葉で公開する

・ストーリーで語って、言葉で引っ張る

・KPI(Key Performance Indicators)をセットしてPDCAを廻す

・ロジック→~で~で~でとつながっていく→ロジックをたどっていくと、どこが問題かみんな分かる

・こういう画(分かり易い図式など)がパッとでてくるのが経営者の力量

・LIVEのエンターテイメントに拍手が起きる→再現性のあるものには起きない(映画は起きない)→再現性と拍手は反比例する→ライブ感のある会社は拍手が起こる(我々の服薬指導もまさにLIVEでは?再現性のある服薬指導では感動は生まれない)

キリがないので、今日はここまでにしておきます(まだたくさんあります、なんせ3日間)。

全く話は変わりますが、

他で聴いてきた「ラーニングピラミッド」という概念をここで紹介します。

下記でちょっと見てみてください。Googleでもすぐに見つかります。

http://social-studies33.com/wp-content/uploads/2016/08/4119e16c7e0a5c61df57b2832884a3b9.jpg

聴いただけだと5%しか残らないというものです。

最近、私が他の情報をこの場でアウトプットしているのは、

この理論を知ったこともあります。

学習効果を高めるのは、他の人に教えるのが一番で(90%)、

実際、この場にアウトプットをするためにノートを見返すとたくさん思い出します。

今回のMBO面接で、私はこの手法を有用してます。

部下の目標プランに「人に教える」を意図的に組み込んだということです。

やってみると、この手法は効果的で、

結果を想定しやすいようで、

自分自身の成長と、教えられた人達の成長や効果がイメージしやすいらしく、

目標として合意すると、高揚感が生まれます(アドバイスしているこちらもです)。

これが、熱になり、「仕事を楽しい」と感じるようになります。

また話はズレますが(祝日の朝なので時間がたくさんある笑)、

先日マナカに質問されたのが、ノートを取るコツは?

私は、なるべくそのままの言葉を残す(自分でまとめたり加工しない)ようにしています。

上記した

・こういう画がパッとでてくるのが経営者の力量

は典型ですね。

こういう画と言ってもみなさんは分かりにくいですが、私は最もイメージしやすい。

シチュエーションも思い出せるからだと思います。

携帯のメモには、

「アイデア」「ワード」というカテゴリーを設けていて、

「アイデア」には実用性の高いものなどをどんどん入れ込んでいます。

「ワード」は、本を読んだり、人に聞いたりして感銘を受けた言葉などを入れていますが、

なるべくそのままの状態で入れています(本などはかなり長くなることもあります)。

人から聞いたものは、なるべくそのままの語り口を残すようにしています。

人から聞くときは、なるべくノートを薦めます。

どうしても携帯にメモしなくてはならないときは(手元にノートがないときや呑み会などノートでは固すぎるシチュエーション)、

きちんとお断りしてからするようにしています。

気付いたら打ち始めて2時間近く経っている。。。

Have a nice day!

岡チン

2016年11月21日 (月)

トライ

今度の全体会(全社総会)で講演いただくT大学の先生の研究室で行われた、

フィールドワークを見学してきました。

このフィールドワークは、正式には地域の区(23区内)の要請で、

今回は児童館において0歳児の母親に教室を開くというもの。

内容は女性ホルモンに関して薬やサプリを絡めたような説明などが行われました。

お時間をいただき、社内報の取材を兼ねて、

学生さんにインタビューする機会を得ました。

最も印象的だったのが、

「トライすべきです」という言葉。

このフィールドワークは開始して約一年だそうです。

月に一度のペースで区内をまわってフィールドワークを行っているそうですが、

最初は反対ややる気の無い意見はなかったのですか?

という質問に対して、

「当然ありましたし、むしろ反対の声の方が多かったような気がします」

との回答の後、少しのやり取り後に出た言葉です。

すごい良いワードだと思います。

先日のHRカンファレンスでも、

リーダーはワードを使いこなせないと、という話は出ていました。

まさに体験から出た、活きたワードですね。

また、HRカンファレンスでの他の講演では、

「本来入社したてのやる気に満ちた若手が何故モチベーションを落としていくのか?」

との問いに、

「人事制度と上司のせい」

という回答がありました。

我々は、部下や若手のトライする提案や機会を踏みにじっていませんか?

やらない(できない)理由ばかり考えていませんか?

できないと思う前に、まずはトライすべきです。

トライしてから、改良をしていくのが、PDCAを廻すということです。

いい時間でした。

社内の方は、この取材内容は、今月号の社内報で見れます。

そして、このように自主性を重んじた学生指導をされている先生の講演をお楽しみに。

また、先生と相談して、細かいデータは無理ですが、

社外の方にもできる限り内容を共有したいと思います。

岡チン

2016年11月20日 (日)

コーチング

HRカンファレンスでのある講演で、

「コーチング」の話が出ていた。

コーチングが日本で急速に広まったのは、この10年位だと思うが、

「ティーチング」に代わるものとして普及してきたような背景があるので、

「ティーチング=悪い」みたいなイメージが強いらしい。

では、「コーチング=正しい」という概念は正しいのだろうか?

コーチングは、相手の中に答えがある、というのがそもそもの考え方と思うので、

問いかけが重要になります。

特にトヨタのなぜを5回繰り返すというのは、本質を突く(気付く)には有効ですが、

それでは、本人の知識やスキルがそもそも少ない場合は、どうなのだろう?

という疑問が湧きます。

コーチングのセミナーなどを聴いてみても、

異なる尺度からの質問が有効というのは理解できるのですが、

サンプルになるケースは、元々(その時点で)優秀な人(知識やスキルが高い人)。

私の結論としては、無いものからは出ない。

言葉を変えると、

良好なアウトプットは、良好なインプットからしか出ない(他の方が講演で言われていました)。

なので、そもそも知識やスキル、経験がある人には非常に有効だけど、

知識やスキルが少ない人に、いきなりやっても難しいと思う。

ただ、本質を捉えるには有効なのは確かで、

知識やスキルが少ないという気付きは必要だし、

その時点でうまくアドバイスが出せればいいと思う。

ただ、上司から要望や明確な答えの出し過ぎは、

ティーチングの悪い面が全面に出ているもので、当然お奨めできない。

結局、コーチングもティーチングもバランスが重要では?

コーチングで、特に弱っている(環境から追い詰められているような)ケースで、

結局自分が悪いんでしょ、みたいな結論に導いてしまうのは、逆効果な場合が多い。

またティーチングは、提案型がよいと思う。

こういうアイデアはどう?とか(いきなり言わず、ある程度考えた後の方が腹に落ちやすい)。

考えたけど出ないというプロセスとあくまで自分で選択するという意識が重要ということ。

ここ数年考えていたことと同じような講演をされていた方がいたので、

ちょっと書いてみました。

岡チン

2016年11月19日 (土)

コミュニケーション

昨日まで、「HRカンファレンス」というイベントに行っていました。

これは、株式会社アイ・キューという会社が日本の人事部として主催した、

セミナーが終日行われているイベントで、今週火曜から4日間。

著名な方も数多く講演され無料講演が多いこともあり、大盛況でした。

来場者は当然人事関係者が多く、他は経営企画が多かったかな。

採用面や人事面で得た情報や知識も多く、この半年で打てる手もまだまだあると気付き、

実りの多い3日間でした(火曜日は行けず)。

やはり情報は大事で、取りに行かないと中々入ってこないものだと実感。

これだけ情報に溢れた世界では、知らないとあっという間に差が開いていしまうし、

逆にこれだけ多様なサービスが社会では展開されているんだと感銘を受けました。

本題ですが、

メディックスで行っていたイノベーション研修でも、

「コミュニケーション」は終始出ていた最大課題の一つで、

このカンファレンスのどのセミナーでもテーマの一つになっていた。

この3日間での私の結論は、

「コミュニケーションは頻度が最も大事」。

まずは、いかに頻度を増やすか。

また飲みニケーションも有効な手段だが、

飲みを入れない真面目なコミュニケーションも非常に大事。

この2つを意識するだけでも結構違うのでは?

追々、この場で、得てきた情報のフィードバックと深堀をしていきたいと思います。

岡チン

2016年11月10日 (木)

再会

もうかれこれ5年ぶり以上だろうか。

以前大変お世話になった方と再会しました。

この方との出会いがなければ、

メディックスでの今の私は無かったと思うし(半分ぐらい)、

今のメディックスの教育体制も何年も遅れていたと思う。

161110

再会場所の渋谷ヒカリエから見た夜景。

高層ビルと建設現場のコントラストがなんとも。

お互い歳を取りました。

フランクな姿勢は見習いたいと思います。

岡チン

2016年11月 6日 (日)

研修終了

今年のイノベーション研修は、本日で終了。

色々な想いがある。正直複雑です。

経営リテラシーは簡単に上がるものではない。

地道にこういう場を設けていくしかないのか。

これだけ問題点を抽出しても、当事者感覚がないと、問題として認識されないだろう。

問題として把握する情報すら足りないのかもしれない。

う~ん。

それでもジャブを打ち続けるしかないのかな。

答え見えてるのに、勿体ないなー。

研修出ていない人は何のことかわかりませんね(出てても分からない人が多いかも)。

独り言です。

一つだけ言えることは、薬局なり、会社なり、

狭い箱の中だけで行動していると、

いつの間にか、「自分はできている」と感じてしまうことだ。

外に目を向けないと、物差しの大きさがいつの間にか縮んでいるのに気付かないよ。

今日は中々眠れなそうだ。

岡チン

2016年11月 3日 (木)

情報

最近、特に休みの日は早朝に目が覚めて、二度寝ができない笑。

今朝も5時半にパッチリ起きてしまったので、ツラツラ書いていこうと思う。

すっかり年寄りっぽい笑。

情報の有用性は書いたばかりだが、

集めた情報を分析(個人やブレストなどで)して、磨き上げて、

使える情報にしないと意味がない。

よく言われるのは、

information→intelligence。

脱線すると、アメリカのCIAのIはintelligence。

研修でやった三現主義は重要だが、

特定の現場や特定の人物から得た情報を鵜呑みにして、

分析を得ずに結論を出し、

そこから戦略とも言えないストーリー展開をしてしまうのは、

あまりよろしくない。

しかし、現場に答えがあるのは事実で、

細かい情報を見過ごすのも問題を大きくしてしまう。

一見無意味と感じる情報も、見方を変えると実は有用だったりすることも往々にしてある。

重要なのは、

①可能性を限定しないで、なるべく広く情報を得る。

②得た情報を何らかの方法で、分析・検証する。

ことかな。

ただ、①は思いの外難しい。

限定すると漏れが出るが、広げ過ぎるとスピードは落ちる。

こだわりを強く持ちすぎて限定を強くすると、

後戻りしなくてはならなくなる可能性が大きくなり、かえって時間をロスすることもある。

この辺は、センスもあるが、経験も大きい。

地頭がいい人が陥りやすいパターンだけど、

常に自分の考えが正しいか?を検証するクセがつくと、冷静さを保てるかもしれない。

だけど、検証しすぎてアクションが遅れるのもナンセンスなんですね。ムズカシイ。

解決策は、適切なアドバイスをもらうのと、

PDCAを高速で廻して、絶えず「行動」と「修正」を加速することかな。

②は、私は「見える化」できるかが一番重要だと思っています。

着眼点は、「フレームワークに落とせるか」どうか。

こう書くと難しく感じるかもしれませんが、

要点を図示化できるかということ。

これは経験も重要だし、知識も重要です。

うちの会社に限らず、本当に重要なことは、

・アドバイスできる人がいるか?

・必要なタイミングでアドバイスを仰げるか?

本当に実力のある人なら、社外でも全然問題ないです。

適切なアドバイスをもらえるでしょう。

①②の流れを乗り越え、「考え抜く」というプロセスを得ると、

戦略は見えてきやすい。

ただ、どのプロセスも客観視(俯瞰して見えるか、鳥の目)できるかは重要です。

私も様々なシチュエーションで、色々な人からアドバイスをいただきます。

整理すると、

「情報」「知識」「経験」がビジネススキルを大きく左右するということかな。

責任は、経験に含まれると思います。経験を積むには責任を果たす必要があるので。

人脈もこの3つのどこかに含まれると思います(はっきりどこという訳ではなく)。

人脈は広く浅くは意味がありません。

まずは、本当に力のある人が2~3人(まずは1人でも)いれば大抵は何とかなります。

私は今「経験」が課題です。

朝から長っ。

岡チン

2016年11月 1日 (火)

戦略

本日(というか日を跨いだので実際は昨日)の復習ですが。

戦略を立てるのに必要なのは、情報です(非常に初歩的なこととして)。

情報が無い中で、あるいは精度の低い情報を基に立てた戦略は、

戦略ではないよ。勘。

情報を分析して戦略を導き出すのが王道だと思います。

情報は、大きく分けると、

外部環境要因と内部環境要因に分けられる。

ざっくりいうと、社外と社内。

社外を大きく分けると、マクロと競合だと思います。

ケースにも依りますが。

今回は、この3つのセグメントで情報収集スタート。

みなさんの頑張りに期待したい。

岡チン

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